Premessa politico-sindacale

Le istituzioni scolastiche autonome stanno attraversando una fase di profonda trasformazione organizzativa, amministrativa e tecnologica.

Negli ultimi anni il sistema scolastico è stato interessato da un incremento costante della complessità gestionale derivante, tra l’altro:

·       dalla digitalizzazione dei procedimenti amministrativi;

·       dall’introduzione di piattaforme interoperabili;

·       dall’attuazione del PNRR;

·       dall’espansione degli obblighi in materia di contratti pubblici, trasparenza, privacy, cybersecurity e anticorruzione;

·       dalla crescente articolazione della gestione finanziaria, previdenziale e contrattuale.

A fronte di tale evoluzione, il personale ATA e, in particolare, i Direttori SGA, continuano ad operare all’interno di un quadro ordinamentale e contrattuale che presenta evidenti limiti strutturali.

Persistono infatti:

·       criticità retributive;

·       rigidità organizzative;

·       profili professionali non più coerenti con le funzioni effettivamente svolte;

·       carenza di strumenti di valorizzazione professionale;

·       limitate prospettive di crescita e mobilità.

Particolarmente significativa appare la situazione dei Direttori SGA, figura centrale per il corretto funzionamento amministrativo delle istituzioni scolastiche autonome, oggi interessata da una crescente difficoltà di copertura dei posti vacanti e da un progressivo squilibrio tra responsabilità esercitate e riconoscimento giuridico ed economico.

Occorre inoltre evidenziare come l’obiettivo della valorizzazione del ruolo del Direttore SGA e del personale amministrativo delle istituzioni scolastiche, più volte annunciato nel precedente CCNL 2019/2021, risulti nei fatti sostanzialmente disatteso.

L’attuale impianto contrattuale non ha infatti prodotto un reale rafforzamento professionale, ordinamentale ed economico delle figure amministrative della scuola, lasciando irrisolte molte delle criticità strutturali già presenti e generando, in alcuni casi, ulteriori elementi di ambiguità e squilibrio organizzativo.

In tale contesto, il rinnovo del CCNL 2025–2027 rappresenta un passaggio strategico non soltanto sotto il profilo economico, ma anche sotto il profilo ordinamentale, organizzativo e professionale.

Le presenti linee di intervento mirano pertanto a costruire un sistema:

·       più moderno;

·       più attrattivo;

·       più equo;

·       maggiormente coerente con l’evoluzione delle istituzioni scolastiche autonome;

·       realmente orientato alla valorizzazione delle professionalità amministrative e gestionali della scuola.

Linee di intervento

1.     Revisione del sistema disciplinare

·       Prevedere una netta separazione tra funzione istruttoria e funzione giudicante nei procedimenti disciplinari.

·       Il Dirigente Scolastico non deve cumulare il ruolo di promotore dell’azione disciplinare e di organo giudicante, al fine di garantire imparzialità, terzietà e corretto contraddittorio.

Istituzione di una figura o di un organismo giudicante terzo, anche presso l’Ufficio Scolastico Regionale (o UAT), competente almeno per le sanzioni conservative più rilevanti, al fine di garantire imparzialità, terzietà e uniformità applicativa.

Ulteriore intervento necessario sul sistema disciplinare

Si evidenzia altresì la necessità di una revisione dell’art. 51 del CCNL, nella parte in cui collega la progressione economica alla presenza di sanzioni disciplinari.

L’attuale formulazione risulta infatti fortemente penalizzante per il personale ATA, in quanto:

·       introduce effetti economici indiretti di natura afflittiva ulteriori rispetto alla sanzione disciplinare già irrogata;

·       determina un allungamento automatico dei tempi di progressione stipendiale (fino a due anni), anche in presenza di sanzioni non particolarmente gravi;

·       incide in modo significativo su un sistema già caratterizzato da progressioni lente e rigidamente ancorate all’anzianità.

Tale meccanismo configura, nei fatti, una forma di doppia penalizzazione (disciplinare ed economica), sproporzionata e non coerente con i principi di equità e ragionevolezza.

Disparità nel sistema di riabilitazione disciplinare

Si evidenzia inoltre una rilevante criticità strutturale del sistema disciplinare, rappresentata dalla assenza di un istituto di riabilitazione per il personale ATA, a differenza di quanto previsto per il personale docente.

Per questi ultimi, infatti, l’art. 501 del D.Lgs. 297/1994 consente, decorso un determinato periodo (2 o 5 anni in relazione alla gravità della sanzione), l’attivazione di un procedimento di riabilitazione che, previo parere del Comitato di valutazione, determina la cessazione degli effetti pregiudizievoli della sanzione sulla carriera.

Tale istituto consente, in particolare:

·       il superamento dei blocchi o ritardi nella progressione economica;

·       la rimozione delle limitazioni alla partecipazione a procedure selettive;

·       la cessazione degli effetti negativi sulla posizione giuridica del dipendente.

Per il personale ATA, invece, non è prevista alcuna analoga procedura, con la conseguenza che la sanzione disciplinare produce effetti permanenti e non emendabili nel tempo.

Ne deriva una evidente:

·       disparità di trattamento tra personale docente e ATA;

·       violazione dei principi di proporzionalità e di funzione rieducativa della sanzione disciplinare;

·       compressione ingiustificata delle prospettive di carriera del personale ATA.

L’attuale sistema determina, nei fatti, una sanzione a tempo indeterminato per il personale ATA, in contrasto con i principi generali dell’ordinamento disciplinare pubblico.

Proposta ANQUAP

•      Rivedere integralmente l’art. 51 del CCNL, eliminando o ridimensionando gli effetti automatici della sanzione disciplinare sulla progressione economica;

•      uniformare la disciplina del personale ATA a quella prevista per il personale docente, evitando trattamenti differenziati non giustificati all’interno del medesimo comparto;

•      garantire che eventuali effetti sulla carriera siano:

o   proporzionati alla gravità della condotta;

o   non automatici, ma oggetto di valutazione;

o   coerenti con i principi generali dell’ordinamento disciplinare;

•      introdurre anche per il personale ATA un istituto di riabilitazione disciplinare, prevedendo:

o   termini certi (2 e 5 anni, in relazione alla gravità della sanzione);

o   una valutazione della condotta successiva del dipendente;

o   un provvedimento formale di riabilitazione;

•      stabilire che la riabilitazione produca effetti analoghi a quelli previsti per il personale docente, con particolare riferimento alla neutralizzazione degli effetti della sanzione sulla carriera e sulla progressione economica.

2.     Istituzionalizzazione del tutoraggio

·       Introduzione strutturale di percorsi di tutoraggio obbligatorio per il personale neoassunto, con articolazione minima:

o   Direttore SGA: durata annuale;

o   Assistenti Amministrativi / Tecnici: almeno 6 mesi;

o   Collaboratori Scolastici: almeno 2 mesi.

·       Si auspica il reperimento di risorse finanziarie dedicate a livello nazionale per la corresponsione dei compensi ai tutor.

·       Le istituzioni scolastiche, nell’ambito della propria autonomia, possono ampliare l’azione di tutoraggio, prevedendo specifici incarichi e facendo gravare i relativi oneri sulle risorse del MOF, nei limiti della contrattazione integrativa di istituto.

Valorizzazione dell’attività di tutoraggio: prevedere che l’attività di tutoraggio valga come titolo culturale/professionale spendibile, ad esempio nelle graduatorie di mobilità.

Si propone inoltre di valorizzare l’esperienza professionale maturata dai Direttori SGA collocati in quiescenza, prevedendo la possibilità di istituire figure di “Direttori SGA senior” cui affidare attività di tutoraggio, affiancamento e supporto professionale nei confronti del personale neoassunto o di nuova nomina.

Tale misura consentirebbe:

·       di mettere a sistema il patrimonio di competenze ed esperienze maturate nel corso della carriera;

·       di favorire il trasferimento delle conoscenze professionali e organizzative;

·       di rafforzare i percorsi di accompagnamento dei neoassunti;

·       di ridurre le criticità operative derivanti dalla crescente complessità amministrativa delle istituzioni scolastiche.

L’intervento potrebbe essere realizzato mediante specifici incarichi temporanei, regolati a livello contrattuale o ministeriale, con definizione di criteri di accesso, durata e modalità di remunerazione.

3.     Organizzazione del lavoro e flessibilità

·       Introduzione della settimana lavorativa corta, anche articolata su quattro giorni lavorativi, su base volontaria e compatibilmente con le esigenze organizzative.

·       Previsione che almeno un giorno di lavoro agile sia riconosciuto al dipendente (su base volontaria e d’intesa con il Dirigente Scolastico), fatta salva la possibilità di revoca per motivate esigenze di servizio, secondo quanto già disciplinato dal CCNL 2019/2021 – artt. dal 10 al 16.

4.     Accesso alle risorse del MOF

Nel resto del comparto Istruzione e Ricerca le figure di Elevata Professionalità accedono ai fondi incentivanti, alla retribuzione di posizione e di risultato e a sistemi premiali strutturati. Nella scuola, invece, il DSGA è stato inserito nell’Area delle Elevate Qualificazioni senza ricevere gli strumenti economici e ordinamentali tipici di quell’area. È una evidente incoerenza contrattuale che va corretta.

In via prioritaria, si propone la rimozione del blocco di accesso al MOF per i Direttori SGA, consentendo la partecipazione alle risorse del Fondo in relazione alle responsabilità organizzative e gestionali esercitate.

I DSGA sono oggi l’unica figura del personale scolastico esclusa dal MOF, pur appartenendo al medesimo comparto.
Tale esclusione è ingiustificata e determina una evidente disparità di trattamento, anche alla luce delle elevate responsabilità connesse al ruolo.

Interventi proposti:

·       eliminare ogni forma di esclusione;

·       consentire l’accesso al MOF nell’ambito della contrattazione integrativa, per attività coerenti con le funzioni svolte.

In via subordinata, prevedere l’istituzione di una specifica Indennità di Risultato per i Direttori SGA, collegata al raggiungimento di obiettivi organizzativi e gestionali (es. attuazione del PNRR e/o di altre progettualità), in misura significativa rispetto all’indennità di direzione, con finanziamento a valere sulle risorse del MOF.

5.     Revisione della progressione economica: modello duale di attrattività e riequilibrio

L’attuale sistema retributivo del personale ATA, fondato su progressioni economiche lente e rigidamente ancorate all’anzianità, non risponde più alle esigenze di attrattività del comparto né garantisce un equilibrio sostenibile tra le diverse fasi della carriera.

Si registrano, infatti, due criticità strutturali:

·       nella fase iniziale, il personale neoassunto permane per un periodo eccessivamente lungo in condizioni retributive poco attrattive, con conseguente difficoltà di fidelizzazione e crescente mobilità verso altre amministrazioni;

·       nella fase avanzata, il personale con maggiore anzianità, pur caratterizzato da una RAL più elevata, subisce una significativa compressione della retribuzione netta a causa della pressione fiscale, determinando un appiattimento dei differenziali retributivi netti rispetto alle fasce iniziali.

Tale dinamica compromette la percezione di equità del sistema e riduce l’attrattività complessiva del comparto, determinando mobilità verso altre amministrazioni per i più giovani e fenomeni tipo il “quiet quitting” per il personale più anziano.

Proposta ANQUAP: introduzione di un modello duale retributivo e di progressione di carriera

Si propone l’introduzione di un modello retributivo duale, finalizzato a contrastare la perdita di professionalità e a rafforzare l’attrattività del comparto, articolato su due direttrici complementari:

a)    Rafforzamento della fase iniziale

·       introduzione di una fascia economica iniziale più dinamica, riferita ai primi anni di servizio;

·       incremento degli stipendi di ingresso, al fine di rendere il comparto competitivo rispetto ad altre amministrazioni pubbliche;

·       accelerazione delle prime progressioni economiche.

b)    Riequilibrio delle fasce medio-alte

Al fine di contrastare la compressione dei netti dovuta alla fiscalità, si propone un intervento mirato sulla indennità di direzione – parte fissa, attraverso una articolazione per fasce di anzianità, con funzione compensativa, ad esempio:

•      0–5 anni: € 3.229,00, quale valore base previsto dal CCNL vigente;

•      6–15 anni: € 5.000,00;

•      oltre 15 anni: € 10.000,00.

Tale meccanismo consente di:

·       recuperare il differenziale netto penalizzato dalla pressione fiscale nelle fasce più alte;

·       preservare la coerenza economica della progressione di carriera;

·       valorizzare concretamente l’esperienza e le responsabilità crescenti.

c)     Valorizzazione delle competenze professionali e dei percorsi specialistici

Si propone di prevedere sistemi di progressione economica e professionale che tengano conto delle competenze effettivamente acquisite, delle responsabilità esercitate, dell’esperienza maturata e dei percorsi formativi specialistici coerenti con il profilo professionale.

In tale prospettiva, la differenziazione retributiva dovrà valorizzare le competenze specialistiche, le funzioni ad elevata complessità e le responsabilità effettivamente esercitate.

d)    Prospettive di carriera

In coerenza con tale impostazione, resta centrale l’obiettivo della collocazione del Direttore SGA nell’area dirigenziale, quale approdo ordinamentale coerente con le funzioni effettivamente svolte.

In attesa del completamento di tale percorso, occorre prevedere la possibilità per i funzionari EQ con incarico di Direttore SGA di partecipare ai concorsi per la dirigenza scolastica e per la dirigenza tecnica, valorizzando l’esperienza amministrativa, organizzativa e gestionale maturata nelle istituzioni scolastiche autonome.

Obiettivo strategico

L’intervento proposto mira a costruire un sistema retributivo:

·       più attrattivo in ingresso, per contrastare la perdita di giovani professionalità;

·       più equo nella distribuzione dei benefici fiscali, evitando penalizzazioni del ceto medio;

·       più coerente lungo l’intero arco della carriera, rafforzando la fidelizzazione del personale;

·       più aperto a reali prospettive di crescita professionale.

In assenza di un intervento strutturale di questo tipo, il comparto Istruzione e Ricerca continuerà a risultare meno competitivo rispetto ad altre amministrazioni pubbliche, con conseguente perdita di risorse umane qualificate.

6.     Mobilità compartimentale e intercompartimentale del personale

L’attuale assetto normativo e contrattuale di fatto non consente né una reale mobilità all’interno del comparto istruzione e ricerca, né verso altri comparti della Pubblica Amministrazione, determinando una rigidità del sistema non più sostenibile.

Si rende pertanto necessario:

·       rendere concretamente possibile la mobilità compartimentale, attraverso:

o   la definizione di strumenti chiari e stabili di passaggio tra i diversi settori del comparto;

o   la valorizzazione delle competenze professionali maturate;

·       rendere effettiva la mobilità intercompartimentale, oggi di fatto preclusa o fortemente limitata;

·       accompagnare tali processi con una progressiva armonizzazione dei trattamenti economici e giuridici, sia all’interno del comparto sia tra comparti diversi, al fine di evitare penalizzazioni nei percorsi di mobilità.

Si propone di riprendere e aggiornare i principi previsti dall’art. 10 del CCNL 2007, con particolare riferimento alla mobilità intercompartimentale, sia in uscita sia in entrata, oggi di fatto fortemente limitata o non concretamente praticabile.

L’obiettivo è costruire un sistema più aperto, dinamico e attrattivo, in grado di valorizzare le professionalità e contrastare fenomeni di fuga verso amministrazioni più competitive.

7.     Testo unico contrattuale

·       Predisposizione di un Testo Unico dei CCNL Scuola e del Comparto Istruzione e Ricerca, finalizzato a:

o   semplificare il quadro normativo;

o   garantire certezza interpretativa;

o   migliorare l’efficacia applicativa delle disposizioni contrattuali.

8.     Buoni pasto

·       Introduzione del diritto ai buoni pasto per il personale ATA, in coerenza con gli altri comparti della Pubblica Amministrazione.

9.     Carta per la formazione del personale ATA

·       Istituzione di una carta annuale per la formazione del personale ATA, analoga a quella prevista per il personale docente, al fine di superare una disparità ormai non più giustificabile e valorizzare l’aggiornamento professionale continuo.

10.  Revisione dell’ordinamento professionale del personale ATA e adeguamento dei profili professionali

È necessario intervenire in modo strutturale sull’attuale sistema, che presenta criticità evidenti.

L’assetto dell’ordinamento professionale del personale ATA, così come ridisegnato dal CCNL 18/01/2024, ha prodotto effetti distorsivi rilevanti, in particolare con riferimento alla collocazione del profilo di Direttore SGA nell’ambito dell’Area delle Elevate Qualificazioni, senza una chiara e distinta definizione rispetto alla figura dei Funzionari.

Si tratta di una scelta che ha assunto, nei fatti, i contorni di un intervento non coerente con la specificità e la rilevanza del ruolo del Direttore SGA, con il rischio concreto di generare ambiguità ordinamentali e criticità gestionali.

È pertanto necessario correggere tale criticità ordinamentale attraverso una radicale revisione dell’ordinamento professionale e del sistema di classificazione del personale ATA, al fine di porre su piani distinti i Funzionari rispetto ai DSGA, anche mediante modalità di reclutamento chiaramente differenziate.

Occorre inoltre affrontare un’ulteriore criticità ormai non più rinviabile:

l’obsolescenza degli attuali profili professionali, in particolare quello dell’Assistente Amministrativo e l’astrattezza del profilo del Direttore SGA.

Le attuali declaratorie professionali risultano infatti non più coerenti con l’evoluzione normativa, tecnologica e organizzativa delle istituzioni scolastiche autonome.

Negli ultimi anni le scuole sono state interessate da una trasformazione profonda delle attività amministrative:

·       digitalizzazione dei procedimenti;

·       utilizzo di piattaforme interoperabili;

·       gestione di procedure complesse di appalto e acquisto;

·       attuazione del PNRR;

·       adempimenti in materia di trasparenza, anticorruzione, privacy e cybersecurity;

·       crescente complessità della gestione contabile, previdenziale e contrattuale;

·       introduzione dell’IA nelle segreterie scolastiche.

Nonostante ciò, i profili professionali continuano a descrivere funzioni spesso impostate su modelli organizzativi superati e su una concezione prevalentemente esecutiva delle attività amministrative.

In particolare:

·       il profilo del Direttore SGA risulta eccessivamente generico e non definisce in modo sufficientemente chiaro il livello di autonomia gestionale, le responsabilità organizzative e la complessità amministrativo-contabile oggi effettivamente richieste, generando frequentemente incertezze applicative e conflittualità nei rapporti funzionali con il Dirigente Scolastico.

·       il profilo dell’Assistente Amministrativo continua ad essere ancorato a mansioni non più corrispondenti alle competenze specialistiche oggi necessarie nelle segreterie scolastiche.

È quindi necessario procedere ad una completa revisione e riscrittura delle declaratorie professionali, al fine di:

·       aggiornare i profili alle reali funzioni esercitate;

·       valorizzare le competenze specialistiche e digitali;

·       definire con maggiore chiarezza responsabilità, autonomie operative e ambiti professionali;

·       superare sovrapposizioni e ambiguità organizzative;

·       costruire percorsi di crescita professionale coerenti con le competenze acquisite e le responsabilità svolte.

Elemento centrale della proposta ANQUAP è il superamento dell’attuale articolazione in quattro Aree: Collaboratori, Operatori, Assistenti, Funzionari EQ, introducendo un sistema articolato in cinque Aree distinte:

o   Collaboratori

o   Operatori

o   Assistenti

o   Funzionari

o   Elevate Qualificazioni – Direttori SGA

Tale configurazione consente di:

·       riconoscere in modo chiaro la specificità del ruolo del DSGA;

·       garantire una coerenza ordinamentale tra funzioni, responsabilità e modalità di reclutamento;

·       evitare sovrapposizioni improprie tra figure professionali non omogenee;

·       adeguare finalmente i profili ATA alla reale organizzazione delle istituzioni scolastiche autonome.

Disciplina transitoria e di salvaguardia

In tale contesto:

·       il personale già incaricato come DSGA (sia del previgente ordinamento sia del nuovo sistema), nonché quello che sarà individuato nelle more di nuove procedure concorsuali, mantiene l’incarico con passaggio automatico all’Area delle Elevate Qualificazioni – Direttori SGA.

Rischi in assenza di intervento

In assenza di una revisione strutturale:

·       si determinerebbe una progressiva riduzione delle posizioni stabili e un incremento delle situazioni di precarietà;

·       il personale rischierebbe di operare in condizioni di crescente compressione professionale e di eccessiva dipendenza funzionale;

·       continuerà ad ampliarsi il divario tra responsabilità effettivamente esercitate e riconoscimento giuridico ed economico.

È noto, infatti, che il lavoro precario, specie in ambiti ad alta responsabilità, tende a generare situazioni di debolezza strutturale, con possibili effetti distorsivi nei rapporti organizzativi.

Valutazione di sistema

L’attuale impostazione rischia di configurarsi, nei fatti, come un intervento penalizzante per una categoria – quella dei DSGA – che, sin dalla sua istituzione (1999, con avvio operativo dal 01/09/2000), ha rappresentato un presidio fondamentale per il corretto funzionamento amministrativo delle istituzioni scolastiche.

Analogamente, anche il personale amministrativo delle segreterie scolastiche continua ad operare all’interno di un sistema professionale non più adeguato alla complessità delle attività oggi richieste.

Una revisione dell’ordinamento e dei profili professionali in linea con la proposta sopra delineata non è solo opportuna, ma necessaria.

Si può fare, si deve fare.

Diversamente:

·       diminuiranno i garantiti;

·       aumenteranno i precari;

·       crescerà la distanza tra scuola reale e sistema contrattuale.

E ciò costituirebbe una grave ingiustizia, considerato il ruolo strategico del Direttore SGA e del personale amministrativo ATA nel garantire buon andamento, regolarità amministrativa ed efficienza delle istituzioni scolastiche ed educative.

11.  Aspettativa per motivi di famiglia, lavoro e crescita professionale

Si propone di riprendere e aggiornare l’art. 18 del CCNL 2007 in materia di aspettativa per motivi di famiglia e di lavoro, con particolare riferimento al comma 3, anche alla luce delle innovazioni introdotte dall’art. 23-bis, comma 1, del D. Lgs. 165/2001, come modificato dall’art. 4, comma 1, lett. b), della Legge 19 giugno 2019, n. 56 (“Legge Concretezza”).

Tale intervento ha esteso a tutti i dipendenti pubblici – e non più ai soli dirigenti – la possibilità di usufruire di periodi di aspettativa senza assegni, con diritto alla conservazione del posto, per lo svolgimento di attività lavorativa presso soggetti privati, enti o istituzioni pubbliche, in deroga ai limiti previsti dall’art. 53 del D. Lgs. 165/2001.

Si ritiene opportuno recepire espressamente tale possibilità nel CCNL del comparto Istruzione e Ricerca, al fine di:

·       favorire percorsi di crescita professionale;

·       valorizzare esperienze maturate anche in altri contesti lavorativi;

·       rendere il comparto più moderno, aperto e attrattivo;

·       agevolare lo scambio di competenze tra pubblica amministrazione e settore privato.

12.  Criticità strutturali del sistema

Nel sistema scolastico sono presenti circa 7.388 istituzioni scolastiche autonome e circa 800 posti vacanti di Direttore SGA.

Tale dato evidenzia una criticità strutturale non più rinviabile, che incide direttamente sulla continuità amministrativa, sulla stabilità organizzativa e sull’efficienza gestionale delle istituzioni scolastiche.

È pertanto necessario bandire con continuità procedure concorsuali ordinarie e riservate, al fine di garantire:

·       copertura stabile dei posti vacanti;

·       continuità nella gestione amministrativo-contabile;

·       riduzione del ricorso a soluzioni temporanee o precarie;

·       rafforzamento della capacità gestionale delle istituzioni scolastiche autonome.

La carenza strutturale di Direttori SGA non rappresenta soltanto un problema di organico, ma un fattore che compromette la qualità complessiva dell’azione amministrativa delle scuole.

Conclusioni su governance amministrativa e valorizzazione del Direttore SGA

Le linee di intervento sopra delineate convergono verso un obiettivo strategico unitario: costruire un sistema scolastico più moderno, equilibrato ed efficiente, attraverso il rafforzamento della governance amministrativa delle istituzioni scolastiche autonome.

In tale prospettiva, risulta ormai non più rinviabile:

·       la piena valorizzazione del ruolo del Direttore SGA;

·       il riconoscimento della specificità delle funzioni amministrative e gestionali esercitate;

·       il superamento delle attuali ambiguità ordinamentali e organizzative;

·       la costruzione di un middle management reale e stabile.

ANQUAP lo sostiene con chiarezza:

•      il Direttore SGA deve essere collocato nell’area dirigenziale e non nel comparto, in coerenza con le funzioni effettivamente svolte;

•      occorre istituire una vera dirigenza amministrativa, distinguendo in modo netto la leadership educativa dalla gestione amministrativo-contabile;

•      è necessario costruire un middle management reale, oggi assente ma continuamente evocato.

Non si tratta di una proposta nuova.

Già il Prof. Sabino Cassese, alla Conferenza nazionale sulla scuola del 1990, indicava la necessità di valorizzare e differenziare le funzioni amministrative nella governance scolastica. All’epoca il Ministro della Pubblica Istruzione era Sergio Mattarella.

Dopo oltre trent’anni, questo passaggio non è stato compiuto.

In questi anni:

•      le responsabilità amministrative sono aumentate in modo esponenziale;

•      i Direttori SGA operano come snodo tecnico imprescindibile, senza un adeguato riconoscimento giuridico ed economico;

•      i dirigenti scolastici restano sovraccaricati da funzioni che potrebbero essere più efficacemente allocate.

Continuare a descrivere il problema senza intervenire sull’assetto organizzativo non è più sufficiente.

La crescente complessità amministrativa, contabile e organizzativa delle istituzioni scolastiche richiede infatti assetti professionali e contrattuali coerenti con le responsabilità effettivamente esercitate.

Una governance scolastica moderna non può prescindere da una chiara distinzione tra leadership educativa e gestione amministrativo-contabile, nel rispetto delle reciproche competenze e responsabilità.

Il rinnovo del CCNL 2025–2027 rappresenta quindi un passaggio decisivo non solo per il riconoscimento economico del personale ATA, ma anche per una revisione strutturale dell’organizzazione amministrativa delle istituzioni scolastiche autonome.

Questa è la direzione che ANQUAP ritiene necessario assumere: non un semplice adeguamento economico, ma una riforma coerente della governance amministrativa della scuola autonoma.

Lì, 11.05.2026

IL PRESIDENTE

Giorgio Germani